Algemeen directeur Jeroen Spruit aan het woord
Voor welke uitdagingen staat Laborijn nu?
‘We zoeken naar manieren om onze infrastructuur toekomstbestendig te houden. We hebben iets waardevols opgebouwd, maar hoe ontwikkel je dat door en maak je het toegankelijk voor een bredere doelgroep? Natuurlijk werken we vanuit de drie wetten, maar uiteindelijk kijken we vooral naar wat een inwoner nodig heeft. Welke ondersteuning past daarbij? Tegelijk verandert onze organisatie flink door de afname van de sociale werkvoorziening en groei van de overige taken. Dat heeft niet alleen inhoudelijke, maar ook financiële gevolgen. Als we blijven doen wat we nu doen, wordt het bedrijf op termijn steeds duurder voor gemeenten. Nu staan we er financieel nog goed voor, maar we moeten wel vooruitkijken.’
Waarom besloten jullie tot spiegelsessies?
‘Er is veel interesse in onze dienstverlening en producten. Daarom willen we die ook toegankelijk maken voor andere doelgroepen. Daarbij wachten we niet af tot gemeenten met vragen komen, maar denken we actief mee: wat is er nodig en wat kunnen wij bieden? Daarnaast kwamen de verkiezingen eraan. Samen met het huidige bestuur hebben we de afgelopen jaren hard gebouwd aan onze organisatie en de koers uitgezet. Daarom wilden we een overdrachtsdocument maken voor nieuwe bestuurders. Daar lagen eigenlijk twee vragen onder voor het adviesteam: kijken jullie met ons mee naar de strategische koers? En spiegelen jullie ons op de financiële kant?’
Wat kwam er uit die spiegelsessies?
‘De belangrijkste conclusie was: we staan er goed voor, maar als we niets veranderen heeft dat op termijn financiële gevolgen. Geen acute paniek dus, maar wel de noodzaak om nu keuzes te maken. Daarnaast kregen we ook een scherpe inhoudelijke spiegel. Richt je je vooral op mensen ontwikkelen richting werk? Of bied je ook bredere ondersteuning aan inwoners voor wie werk niet altijd haalbaar is? We merkten dat we daar nog tussenin zaten. Juist dat soort vragen hielp om scherper te krijgen waar we als organisatie naartoe willen.’
Wat maakte de aanpak van het ondersteuningsteam sterk?
‘Vooral de scherpte in de gesprekken. Er werden kritische vragen gesteld, maar altijd vanuit de vraag: wat vraagt jullie situatie? We deden sessies met ambtenaren én bestuurders. Dan merk je dat niet iedereen al hetzelfde kijkt naar de toekomst, en juist dat maakt het gesprek waardevol. Ook zaten er verschillende disciplines aan tafel: Divosa (Peter Benschop), financiële deskundigheid (Peter van Nes), expert sociaal domein (Ray Geerling) en adviseur Martijn De Wit (zie kader) zelf. Daardoor ontstonden echt verschillende invalshoeken.’
Werden ook lastige onderwerpen besproken?
‘Ja, ook gemeenten kregen een spiegel voorgehouden. Als gemeenten tevreden zijn over het ontwikkelbedrijf, ben je als gemeente bereid mee te investeren in de verdere ontwikkeling? Ook politiek, bestuurlijke gevoeligheden kwamen op tafel. Hoe kijken bestuurders naar samenwerking? Welke politieke spanningen spelen er? Het adviesteam durfde daar echt op door te vragen en dacht ook mee over hoe je daarmee omgaat.’
Heeft het traject al concrete dingen opgeleverd?
‘We hebben een overdrachtsdocument gemaakt waarin staat welke stappen nodig zijn voor de toekomst. Daarnaast hebben we de uitkomsten van de spiegelsessies gedeeld met de organisatie. Tijdens een kwartaalbijeenkomst stonden Martijn en ik samen op het podium om te vertellen wat er uit de sessies kwam en welke kansen we zien. Dat leidde meteen tot concrete verkenningen. Bijvoorbeeld rond arbeidsmatige dagbesteding, nieuw beschut werk en dienstverbanden voor jongeren die vastlopen. In totaal zijn zeven verkenningen gestart: van kansrijke ideeën voor nu tot plannen voor de langere termijn.’
Veranderde daardoor ook de manier van werken?
‘Ja. We hebben normaal gesproken de neiging om een groot deel van organisatie overal bij te betrekken. Dat zorgt voor draagvlak, maar vraagt ook veel van mensen en duurt doorgaans wat langer. Dat terwijl we tempo willen maken om tot keuzes te komen. Door de spiegelsessies kiezen we nu vaker voor klein beginnen: eerst verkennen met een kleine groep en pas opschalen als iets echt kansrijk blijkt. Dat is voor ons een andere manier van werken.’
Zou je andere organisaties aanraden om zo’n traject te doen?
‘Ik weet niet of de vorm van een spiegelsessie voor elke organisatie geschikt is, maar uiteindelijk zoekt iedereen naar de juiste strategische koers. Wij hadden dit proces misschien ook zelf kunnen doen, maar een extern adviesteam zorgt voor snelheid, urgentie en nieuwe inzichten. Daardoor kom je sneller tot echte keuzes.'
